RPA (Robotic process Automation) : Une technologie à la portée de tous ?

Les promesses de l’intégration du RPA dans votre SI

Les éditeurs RPA attirent les sociétés privées ou les organismes publics vers des solutions qui garantissent des ROI extrêmement rapides et des prises en mains bien simplifiées

Le RPA, apparu il y a 3 ans environ, est conceptuellement une évolution des solutions d’automatisation qui ont commencé à se déployer dans les outils de BPM (Business Process Management), ou de Tests, dans les années 2000.

La nouveauté est qu’aujourd’hui de nouvelles solutions apparaissent, entièrement dédiées à la robotisation, c’est-à-dire à l’automatisation de n’importe quelle tâche élémentaire opérable par un ordinateur. Bien entendu, cela exclut la prise de décision ou l’interprétation de situations, qui reste l’apanage de l’utilisateur (L’intelligence artificielle pourrait modifier en partie cette situation, mais il y a encore un long chemin à parcourir).

Revenons donc au ROI et à la prise en main du RPA, évoqué en introduction. Si la première partie de l’équation est en effet proche de la vérité, la seconde doit être bien plus nuancée. Le ROI (Return On Investment) est le temps nécessaire à l’amortissement d’un projet. Il définit donc le moment à partir duquel les coûts d’exploitation courante depuis l’investissement initial deviennent inférieurs à ce qu’ils auraient été sans cet investissement.

Sur ce point, il faut bien avouer que les projets (réussis) de RPA semblent tenir leur promesse. Des ROI de 12 mois environ sont envisageables dès lors que la gouvernance du RPA ait été correctement assurée. Dans le monde des systèmes d’information, où les ROI sont souvent plus proches de 2 à 5 ans (voire beaucoup plus), c’est une petite prouesse dont il serait dommage de se priver.

LE RPA une affaire de spécialiste ?

Par contre, inutile de se leurrer, la prise en main et l’intégration d’outils RPA reste une affaire de spécialistes. Leur utilisation bénéficie en effet d’ergonomie sans programmation (Low Code) qui permettent à certains utilisateurs métiers (déjà bien rompus à la modélisation des processus) de paramétrer des tâches et des règles sans aide extérieure. Néanmoins, dès que les besoins deviennent un peu plus importants, les règles d’enchainements un peu trop  complexes, les nécessités de programmation réapparaissent. En outre, ces environnements logiciels restent des outils techniques qui peuvent rebuter des utilisateur peu enclins à s’investir.

Ces considérations à elles seules devraient rendre les directions prudentes, mais si on y rajoute les problématiques d’intégration, de performance, de sécurité, d’architecture, de déploiement, de support en exploitation…, on comprend bien vite que la collaboration entre les métiers et la DSI devient très rapidement indispensable. C’est même le point clef : Point de salut dans un RPA contrôlé par une DSI et imposée au métier, ou dans un RPA adopté par un métier sans avis de la DSI.

Quelle organisation pour assurer la mise en place du RPA  ?

En pratique, on constate donc l’apparition d’organisations qui associent équipes métiers et centre de compétences (CDC). Les premiers définissent leurs processus et soumettent une demande au centre de compétence tandis que le second traite les demandes en s’occupant de l’implémentation du RPA en tant que tel.

Selon la taille et la stratégie des organismes, le CDC peut-être interne ou externe, mais il convient en réalité de bien préparer les rôles et responsabilités de chacun, à la fois dans la mise en œuvre d’un processus robotisé, mais également tout au long de son cycle de vie.

On touche là à l’intégration du RPA lui-même dans la stratégie de transformation digitale globale de l’entreprise ou de l’organisme public. Quelle organisation autour des processus ? Quels lien avec les autres projets (toute tâche peut-être robotisée !) et surtout quel impact sur le quotidien des utilisateurs ?

Le RPA peut faire peur, mais il est en fait une réelle opportunité d’améliorer les prérogatives des utilisateurs qui se verront confier les tâches qui nécessitent absolument leur expertise, et dont le temps ne sera plus utilisé par les plus fastidieuses d’entre elles.

N’oublions pas cependant que la tentation de la réduction des effectifs est bien présente chez certains. Mais la réduction de la masse salariale est un des leviers (le plus simple) pour diminuer les charges, mais pas forcément pour augmenter la productivité (si ce n’est mécaniquement). Le RPA se positionne sur ce second objectif, dans le cadre d’un transformation réfléchie qu’il appartient aux dirigeants de bien préparer.

Prenant en considération, les avancées technologiques telles le RPA, les dirigeants doivent étudier de près les promesses de la robotisation tout en étant conscients de ses contraintes. Force est de constater que tous y réfléchissent aujourd’hui et que ceux qui tarderont trop y perdront un avantage compétitif aussi surement que ceux qui ont raté le virage Internet à la fin des années 90..

Comment s’assurer de prendre les bonnes décisions ?

Comme pour tout projet, la communication est essentielle.

Entre les métiers et la DSI, entre le ‘Process Owner’ et le ‘Business Analyst’, entre la MOA et le CDC, entre le sponsor de la transformation et l’ensemble de l’organisme public ou l’entreprise.Un bon projet démarre donc par une bonne gouvernance, la prise en compte de toute les équipes et un plan de communication et d’accompagnement au changement préparé en amont du projet.

Patrick Vaillier

Manager en charge de l’offre RPA

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